Penulis dan praktisi seperti Gareth Morgan, Lee Bolman, Terrence
Deal, and Marry Jo Hatch sejak lama telah mengatakan bahwa pandangan kita
mengenai organisasi mempengaruhi cara berpikir kita tentang apa yang sedang
terjadi, apa yang harus kita lakukan dan apa yang harus kita kerjakan kemudian.
Paradigma-paradigma tersebut, kadang-kadang masuk ke dalam
pikiran kita seperti metafora, rangkaian
pikiran, atau sudut pandang,
yang langsung kita percayai tanpa kita
sadari bagaimana paradigma[1] tersebut mempengaruhi pemikiran, persepsi, dan tindakan kita.
Pandangan-pandangan
tersebut masuk dan mempengaruhi mental, menunjukkan kepada kita arah untuk
memahami hal-hal tertentu yang terjadi di sekitar kita. Sebagai contoh, jika
kita berpikir tentang organisasi,
seolah-olah organisasi tersebut adalah
mesin, maka potensi kita akan lebih cenderung menyadari istilah "kerusakan," kita melihat aturan
tersebut dengan cara mempertahankan
mereka atau memperbaiki mereka. Namun, jika kita berpikir bahwa organisasi adalah sebuah arena politik, kita
cenderung terus mencari
agenda tersembunyi di balik keputusan dan mencoba
untuk mengidentifikasi siapa yang
menang dan siapa yang kalah, kita
juga cenderung melihat peranan
kita sebagai bangunan yang
tersusun, mengumpulkan dukungan
untuk kepentingan kita, atau bahkan merangsang konflik
untuk menghasilkan hasil yang inovatif.
Disisi lain, kita dapat melihat organisasi sebagai masyarakat
mini atau budaya. Dalam hal ini, kita cenderung
terus mencari "cara hal-hal yang bisa dilakukan di sini" dan berpikir tentang bagaimana untuk mendorong nilai-nilai organisasi yang terbaik
disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang kita lakukan. Menyiapkan visi dan
makna tujuan organisasi kepada staf kita, sehingga secara emosional personal
mereka menjadi erat
loyalitasnya dengan organisasi dan
inilah program target selanjutnya yang cenderung kita kejar.
Masing-masing paradigma mengarahkan
kita untuk menyelesaikan masalah tersebut dengan caranya, seperti anak
kecil dengan palu yang ada
ditangannya yang melihat segala sesuatu
di sekitar dia seolah-olah itu adalah paku,3 jika kita hanya
mempunyai paradigma searah saja, maka
ini akan menjauhkan kita dari berpikir secara global dan kreatif untuk mencari
celah solusi alternatif
mengenai permasalahan yang ada dalam organisasi.
Manajemen Sebagai Kontrol
Sudah menjadi hal yang
dominan dalam sejarah teori manajemen, bahwa yang mendasari karakterisasi teori
klasik dari manajemen Fayol4 adalah rangkaian kegiatan seperti
perencanaan, pengorganisasian, memimpin, mengkoordinasikan, dan mengendalikan.
Teori tersebut adalah salah satu referensi yang selalu digunakan oleh para
penulis buku-buku manajemen5 dan digunakan sebagai referensi hingga saat ini.6 Dalam ilmu manajemen gambaran
hirarki dari sistem manajemen selalu terkait dengan
istilah top-down,. Biasanya, organisasi diperlakukan seolah-olah seperti
mekanisme sistem mesin: Terserah bagi manajer untuk mengemudikan mesin ke arah
mana yang dia mau, para pekerja diberikan SOP (Standar Operasional Prosedur)
aturan kerja, bekerja di bagian apa dan pada unit bisnis bagian mana mereka
dipekerjakan sebagai sumber daya manusia (input) sehingga mesin pabrik
dapat berfungsi dengan efisien dan menghasilkan produk atau jasa yang
diperlukan di sektor mana pun (output).
Paradigma ini, baru muncul
akhir-akhir ini saja, paradigma ini berpandangan bahwa manajemen adalah pembentukan
karekter organisasi dan apa yang terjadi di dalamnya. Paradigma ini sering
dikaitkan dengan gaya manajemen partisipatif, dimana para anggota didorong
untuk terlibat dalam mengambil keputusan dan untuk membantu manajer
mengidentifikasi masalah perusahaan sehingga segala sesuatu permasalahan dapat
terselesaikan dengan baik: cara ini cenderung menjadi lebih dekat dengan
tindakan, dan berasumsi bahwa para anggota cenderung memiliki pengetahuan lebih
baik mengenai bagaimana hal-hal tertentu di perusahaan dapat ditingkatkan. Memanajemen
orang adalah berkenaan dengan cara bagaimana membentuk kebiasaan orang-orang
anggota organisasi yang akhirnya mendorong mereka untuk mengambil tindakan yang
paling bermanfaat bagi organisasi. Paradigma anthropomorphizes
organisasi yaitu, memperlakukan manusia seperti orang hidup, bernapas seperti
organisme atau manusia.
Meskipun dimungkinkan
untuk membentuk organisme atau manusia dengan berbagai cara, baik melalui
penghargaan, melalui penanaman mindset nilai-nilai tertentu, dengan menyediakan beberapa jenis sumber daya
atau informasi, atau dengan menyediakan beberapa jenis peluang daripada orang
lain, perilaku akhir organisme atau manusia hanya dapat dibentuk, tapi tetap
tidak bisa dikontrol. Cara pandang ini
seluruhnya adalah membentuk manusia melalui tindakan sehingga kemampuan
organisasi terus ditingkatkan. Kemampuan menyediakan persyaratan untuk
operasional organisasi dengan membantu fungsi tugas anggota menjadi efektif,
bahkan di saat ketidakpastian tinggi atau ambiguitas. Pandangan khas dari pendekatan ini adalah sebagai
berikut:
Kemampuan perusahaan
tertanam dalam pabrik dari sebuah organisasi di perusahaan itu. Baik itu dalam
praktek organisasinya, proses, sistem, struktur, budaya, nilai-nilai, pengetahuan
dan teknologi. Yang paling penting adalah membentuk kembali kemampuan kerja
seperti itu untuk operasional karyawan. Ketika seorang karyawan
pergi meninggalkan sebuah
organisasi dengan kemampuan personal yang dimilikinya, sementara manajer masih bertahan dalam organisasi. Kemampuan perusahaan cenderung
bertahan, meskipun terjadi
pergantian individuals baru dan lama dalam perusahaan.7
Dalam pendekatan ini,
manajemen yang baik menjadikan kemampuan perusahaan kuat dan menghasilkan outcome perusahaan yang baik yang siap merespon perubahan dan tantangan eksternal
kedepan8.
Manajemen Perubahan dari Sudut
Pandang Ketercapaian Hasil
1. Perubahan
secara keseluruhan
Dalam konteks ini, asumsi yang dominan adalah bahwa hasil perubahan dimaksud dapat
dicapai. Paradigma perencanaan atau hasil suatu perubahan organisasi yang
diharapkan merupakan inti dari banyak literatur perubahan yang telah
mendominasi praktek perubahan organisasi lebih dari 50 tahun.9
Perubahan dijadikan sebagai realisasi niat sebelum memulai aksi bagi seorang manajer.
Chin dan Benne, mengidentifikasi secara luas tiga strategi untuk menghasilkan
perubahan.10
a. Strategi empiris-rasional, strategi ini
beranggapan bahwa manusia adalah
rasional dan mengikuti keinginan mereka sendiri. Perubahan yang efektif terjadi
ketika perubahan tersebut terjadi sebagai perubahan yang diinginkan dan selaras
dengan kepentingan kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. Setelah ini
dilakukan, maka perubahan yang diinginkan akan tercapai.ll
b. Normatif-re-edukatif
strategi ini berasumsi bahwa
perubahan terjadi ketika orang sudah menua, orientasi yang ada lebih bersifat
normatif dan mendapatkan komitmen yang baru.12 Menghasilkan
perubahan yang dikehendaki dalam pendekatan ini melibatkan perubahan yang tidak
hanya berasal dari pengetahuan dan informasi mereka tetapi juga dalam sikap dan
nilai-nilai mereka.
c. Strategi power-koersif mengandalkan pencapaian perubahan dengan kesengajaan dari orang-orang yang
mempunyai kekuatan lebih besar yang mendapatkan kepatuhan dalam perilaku dari
orang-orang dengan daya kekuatannya lebih rendah. Perubahan dapat dilakukan oleh otoritas yang sah pada otoritas yang kekuatannya
lebih lemah.13
Secara umum, ketiga
pendekatan diatas dapat digunakan untuk mencapai hasil akhir perubahan yang direncanakan,
meskipun melalui strategi perubahan yang berbeda atau dengan menggunakan ketiga
pendekatan tersebut secara bersama-sama dalam suatu organisasi.
2. Perubahan Sebagian
Dalam paradigma ini, beberapa
perubahan dapat dicapai. Kekuatan, proses, minat, dan tingkat keahlian yang
berbeda dari para manajer mempengaruhi kemampuan mereka untuk menghasilkan
perubahan yang diinginkan. Sebagaimana catatan
dari Mintzberg dan Waters14, hubungan antara apa yang dimaksud dan
hasil akhir belum tentu dapat dirasakan secara langsung. Hal ini disebabkan
oleh fakta bahwa kedua konsekuensi tersebut, perubahan yang dimaksud dan
perubahan yang tidak diinginkan mungkin muncul dari tindakan manajer. Hasil
yang diharapkan dapat disesuaikan sepanjang jalan perubahan, atau secara
eksternal dipaksakan terjadi dan dapat mengubah apa yang diinginkan. Untuk alasan tersebut, inisiatif perubahan secara keseluruhan tidak selalu mencapai hasil yang dinginkan.l5
3. Perubahan yang tidak direncanakan
Dibandingkan dengan dua paradigma lainnya ditinjau dari ketercapaian perubahan yang diinginkan, paradigma ini hanya sedikit diperhatikan dalam
kajian literatur manajemen perubahan
meskipun, hal tersebut adalah mainstream yang umum untuk organisasi. Paradigma ini menunjukkan bahwa manajer sering mengalami kesulitan besar dalam mencapai hasil
perubahan yang diinginkan. Hal ini dikarenakan oleh berbagai faktor kememimpinan
dalam mewujudkan hasil perubahan yang
dimaksud. Kemampuan manajer bisa
menjadi penghambat untuk mengimplementasikan
perubahan yang direncanakan. Faktor tersebut dapat berasal dari internal atau eksternal organisasi.
a. Secara internal dapat berkaitan dengan adanya konflik kepentingan atau masuk ke ranah kelompok inter
unit politik, hambatan praktek masa lalu dan
rutinitas yang sulit untuk ditinggalkan, atau adanya nilai-nilai yang mendalam dan persepsi yang
bertentangan dengan perubahan
yang diinginkan dan sulit untuk
bergerak ke arah perubahan yang baru.
b. Secara eksternal dapat berupa berbagai faktor seperti hubungan konfrontatif organisasi dengan
lingkungan (yang menjadikan perubahan
manajemen yang diinginkan terhambat),
perubahan undang-undang yang mengamanatkan
berbagai persyaratan sebuah organisasi
untuk terus berfungsi (misalnya, memenuhi persyaratan perpajakan
atau mengikuti prosedur
pemerintah), atau bahkan paradigma baru yang meluas dampaknya
pada semua organisasi yang beroperasi di
bidang yang sama (misalnya, pengenaan sanksi, berjalannya
oraganisasi, dll).
Kekuatan ini biasanya dipandang
jauh lebih kuat daripada pengaruh yang dikerahkan oleh seorang
manajer perubahan terhadap individu di dalam suatu organisasi. Dalam kondisi
tersebut, para manajer yang
merencanakan sebuah perubahan dalam organisasi, mendapatkan hambatan dari faktor-faktor eksternal yang lain. Dan kadang antara hasil dan perencanaan berbenturan, apapun
bentuknya hal tersebut merupakan hasil dari perubahan yang direncanakan oleh seorang manajer perubahan.
Referensi :
Palmer, Ian, et
all. 2009. Managing Organizational Change, “A Multiple Perspectives
Approach”. Second Edition. New York : The McGraw-Hill Companies
Rofiq Faudy Akbar
Tidak ada komentar:
Posting Komentar